重新定義零售還要造手機,三十而立的國美怎麼這麼任性?

重新定義零售還要造手機,三十而立的國美怎麼這麼任性?

過去管道為王的傳統零售和數據為王的互聯網電商終於站在了同一起跑線上,前者重在積累,後者強於速度,當厚積薄發的傳統零售轉變了思路,誰是更占優勢的一方,自然不辯而明。

30年前,北京前門珠市口東大街420號的一家民營小店,成為了今天中國零售業的一個縮影。

當年那家不足百平米的小門店,如今已發展成為在全國擁有近1700家門店、30萬員工的大型家電零售連鎖,而大陸社會消費品的零售總額相較於1987年,也整整增長了近200倍。

12月19日,在30周年慶上,國美公布了新的集團戰略,這家當年在黃光裕先生的帶領下,開創了中國家電零售連鎖模式先河,並成為第一家在香港上市的大陸家電連鎖企業,在經歷了近幾年互聯網的短暫衝擊後,宣布要重新打造全球新零售的生態體。

過去一段時間,互聯網對實體經濟,尤其是傳統零售業造成了極大衝擊,而立之年的國美,在經歷了陣痛反思之後,宣布要反被動為主動,這會是一場有準備的戰爭嗎?

一、「新」、「舊」零售之爭

「新零售」這個概念其實並不陌生,早在今年雙十一之前,馬雲和他的阿里就反復鋪墊電商要向線下延伸的趨勢,被外界總結為「新零售」。

這張被互聯網電商和線下零售巨頭同時舉起的大旗,對於二者卻有著全然不同的意義。

回顧中國零售業的發展,從傳統零售業態到今天的互聯網化,經歷了不斷分化重組的過程,從最初的專業店,到20世紀90年代以前的國有大型百貨,再到1992年後湧現的連鎖超市、便利店,及2000年左右出現的大型綜合超市、折扣店等,統統可以算作傳統零售業。

轉折點來自互聯網的強勢來襲,部分百貨店經營困難甚至關閉、傳統百貨商場經營景氣度持續下降。在2013年左右,零售業又迎來了移動化浪潮。到了2015年,電商發展已經走入了平穩增長期,此時互聯網+、O2O火熱,不少零售企業開始探索與互聯網相結合的商業模式。

然而,2016年以來,中國零售業出現了很大的動蕩,純電商流量紅利消失,大型零售超市關店潮來襲,連19年來「零關店」的大潤發也首次關店。就整個零售業來說,競爭不再來源於線上和線下的模式,而開始回歸零售的本質:誰能更高效地服務消費者。

而相比擁有大量數據、急於從線下找尋入口的互聯網公司,國美所提出的「新零售」有著全然不同的意義。

國美控股集團杜鵑女士指出,國美重新定義的零售是,建立以用戶為王、產品為王、平台為王、服務為王、分享為王、體驗為王、線上線下融合的社交商務生態圈,形成對用戶利益最大化的新零售模式。

重新定義零售還要造手機,三十而立的國美怎麼這麼任性?

而這種以「6+1」為價值創造觸點的模式,其背後是以供應鏈為核心競爭力的集互聯網、物聯網、務聯網於一體的新零售生態體。

這樣的戰略轉變,在產品上最直觀的體現就是,國美上線了以「國美Plus超級平台」為主流的線上入口端,與以門店為基礎的線下入口端相結合,形成以「社交+商務+利益分享」為主導的開放平台。

除此之外,國美甚至要發布自己的手機,從硬體端直接尋找入口。

這已經不是國美第一次布局硬體產品,早在2012年,國美控股確立了大力發展3C業務的戰略目標,提升手機行業經營效率,並最終形成大規模定制的模式,成為國美控股3C戰略的重要內容。

然而,此次記者會上,國美宣布要改變以往替人做嫁衣的模式,打造自己的品牌,並在明年的一季度正式發布國美安全手機,還任命在手機行業擁有二十多年經驗的沙翔先生,為國美智慧型手機總裁。

「新零售」的變革是一個必然的趨勢,然而,互聯網已進入後時代,手機行業也在紅海中進行激烈的廝殺,國美選擇在此時進行如此大刀闊斧的改革,會不會顯得有些不合時宜?

二、遲到的變革者

與「互聯網+」概念的誕生相比,對於國美來說,這番變革似乎來得稍晚了一些。

在電商崛起、移動互聯網方興未艾的早期,國美的變革有些猶豫不決,直到2014年3月,國美在線對外披露未來的戰略發展方向「O2M」,即「線下實體店+線上電商+移動終端」的組合式經營模式,才算開始加速入場。

關於這一點,除了傳統零售的基因以外,有一點很重要的原因,是相比燒錢的線上業務布局,國美似乎更注重穩健的業績。

當然,這種穩健的布局也取得了明顯的效果,11月22日,國美電器控股有限公司發布截至2016年9月30日止未經審計之前三季度業績,集團整體交易總額(GMV)同比增長24.75%至人民幣785億元,其中線上GMV增長直接翻倍,達到了驚人的106.17%,這已經是它連續三年保持著100%以上的增長了。

數據顯示,在同行業競爭對手連續虧損的情況下,國美已經做到連續15個季度的增長和盈利。

那麼,國美為什麼會在30周年之際作出這樣的戰略調整?

事實上,在國美的變革背後,是整個零售行業正處在最關鍵的轉型期。

一方面,與前代互聯網時代的盲目、激進相比,後互聯網時代更加理性。

以往,在互聯網時代是BAT一統天下,而在後互聯網向物聯網過度的時代,大數據給了傳統零售一個新的機會,如果說過去跨行業是數據為王的時代,而在物聯網時代,傳統的零售業有了機會把零售作為一個數據用戶行為、用戶洞察的機會,原來相對劣勢的傳統零售,也有了重塑零售的新機會。

另一方面,國家的大的宏觀環境和政策正在轉向,最近剛剛出台的實體經濟的創新變革政策,也在零售業態中醞釀了新的增長點。

今年11月,國務院辦公廳印發《關於推動實體零售創新轉型的意見》,從調整商業結構、創新發展方式、促進跨界融合三個方面明確了實體零售企業創新轉型的9項主要任務,定調實體零售轉型。

而電子商務領域2016年的投資則嚴重下滑,投行更加傾向於實體零售領域。公開資料顯示,在開發實體店內技術領域內,今年共有超過 170 筆投資交易,投資金額超8億美元,創歷史新高。

30年前,以國美為代表的零售連鎖企業誕生,標誌著現代連鎖零售管道的崛起。國美首創的「零售連鎖模式」、「直供銷售模式」、「全零售生態模式」,在不同時代引領了中國零售的發展和轉型。

業內人士認為,作為一家零售企業,國美的優勢在於商品經營、門店經營、服務經營,其新零售是通過技術和產品的協同創新而形成的融合。不同於互聯網到新零售的發展途徑,國美的發展之路,實際上是實體零售,到全零售,再到新零售的探索之路。國美必將形成另一種新零售模式。

因此,對於在對手砸錢廝殺之後,趁著政策紅利和行業風向穩健入局的國美,選擇在此時入局,其實恰到好處。

那麼,當電商和傳統零售雙雙瞄準了「新零售」,看似落後了一步的傳統零售的機會在哪裡?

三、傳統零售還有戲嗎?

零售行業十幾年遲遲沒有新的變革,消費環節單一、以消費者購買為終點的傳統零售方式,使得依托於互聯網、手握大量數據的電商有了趁虛而入的機會,但是,這是否意味著電商們已經徹底堵住了傳統零售的去路呢?

並不盡然。

舉個例子,4年前,馬雲和王健林打賭,到2020年,電商占中國零售的市場份額將超過50%。如今,電商占據零售市場還未超過12%,距離「一億賭局」塵埃落定也還有4年,阿里卻在著手入股傳統零售企業。

在今年10月的聯商網大會上,前銀泰百貨總經理、杭州「百貨女王」厲玲挑戰馬雲所說的「天下沒有難做的生意」,認為如今阿里開始提線下和「新零售」,是對自己過去的否定,和對「電商革命傳統零售行業」口號的反思。

在她看來,在零售方面,阿里做的是電商平台,和百貨的規律是相同的。阿里在重復百貨店的事情——招商、行銷、投訴處理、抽成、組織促銷活動,手段一樣,只是業態不同。阿里在淘寶上遇到的問題,傳統百貨行業都遇到過。從這一點上來看,並沒有太多的創新。

誠如厲玲所說,「傳統和互聯網沒有那麼割裂,互聯網只是工具而已」,而「新零售」的概念,更是模糊了二者之間的邊界,這反而意味著二者都將獲得更多的機會。

那麼誰能先勝一局,在杜鵑看來,就要看誰反應的速度更快。

好的一點是,一切競爭都已經回歸到零售業的本質,即管理商品和管理客戶的能力。在這一點上,傳統零售業有著無可比擬的優勢。

首先,管理商品的能力的核心在於供應鏈,而國美在供應鏈上已經持續進行了七年的再造。

國美的連鎖店全部由總部統一進行採購,其內部的ERP大數據系統可以追蹤到單店、單天、單人的銷售情況,自動將各門店信息匯總,將分銷優勢直接轉變為價格優勢和利潤優勢,這使得國美遠遠超過一般零售商的採購量,從而以比其他商家低很多的價格拿到商品,其憑借遍布全國的銷售網點更強化了其談判能力。

並且,過去很多年與供應商之間累積的信任和強效的溝通,也讓國美產生了很多高效定制的商品,在供應鏈的管理上,國美始終高於行業標準的同店增長和毛利率是最好的體現。

另一方面,在整體消費水平下滑的情況下,對品質生活有要求的消費者所帶來的「消費升級」卻成了新的增長點。

誠如博西家用電器(中國)有限公司副總裁王偉慶所說,「盡管今年的家電市場不是很好,但是消費升級卻非常快,滾筒洗衣機已經占到城市市場的70%到80%」。

消費者不但需要標準化產品,更需要的是高端化產品和整體性解決方案,這也是互聯網帶來的消費升級的變化。

如何捕捉「消費升級」中的人群?實體店的服務體驗和場景化消費成為了核心競爭力。

在這方面,國美對線下近1700家門店進行了新場景改造,通過烘焙課堂、智創空間、電競網咖、廚衛一體化等展示項目,從推銷商品轉變為展現商品價值,在消費者購物過程中形成互動,以真機實景的強體驗,增強消費者的互動體驗。

不僅如此,「國美Plus」等平台中結合了社交場景的美店等產品,更促進了線上、線下場景的融合,通過線下的體驗和線上的場景形成用戶行為需求的產生,從而挖掘用戶的新層次的想法。

在這個層面上,國美正慢慢地從一個單一的商品零售商逐步變成一個全套方案的解決商和系統集成商,這是純靠線上管道的互聯網電商所無法擁有的優勢。

除此之外,硬體端的布局將幫助國美以手機為入口,將業務擴展到圍繞個人和家庭的整體智能硬體設備上,並由此形成特有的生態軟體服務生態圈。

眾所周知,手機是用戶接入整個零售生態的重要入口,線上、線下、移動端,這三個環節都是必不可少。若想使得互聯網生態、金融投資、智能家居、地產板塊等互聯互通,形成無邊界零售的運轉模式,手機是絕對不可或缺的一環。

而國美手機以「安全」這一技術驅動的市場為切入點,也是長期謀劃的結果。

在硬體方面,國美已經跟國內最大的自主晶片的提供商紫光集團,在互聯網,智能家居、移動支付方面達成了全方位的戰略合作,而其投入了大量的人力和財力開發的獨立自主的安全系統,也做到硬體意義上真正的隔離。

除此之外,作為國內第一個把虹膜的產品帶到商用的公司,國美並購的德景,不僅積累了很多的專利和核心的應用,可以帶來手機整體的解決方案,甚至還可以延展到智能家居、安防等領域,在設計製造供應鏈方面提供了良好的基礎。

當然,即使擁有如此眾多的優勢,如果說國美的轉型是「萬事俱備、只欠東風」也尚早了些,誠如中國人民大學商學院院長毛基業教授所說,「未來最大的挑戰也就是過去三十年的成功,在轉型過程中這是巨大的包袱」。

顯然,杜鵑本人對此次戰略轉型的難度也早有準備,「即使我們今天推出這個戰略,可能很快速也需要調整」,大有「不怕做錯就怕不做」的勢頭。

就像她在採訪中說的,「用戶和市場有這個容忍度就有時間,沒有忍受度就沒有時間了,今天推出,很短的時間沒有人喜歡就必須得變,要不然就沒有市場存活的空間了」。

這句話不僅適用於傳統零售商,也同樣適用於根植於互聯網的電商。